（圖／Pixabay）
早期台灣服過兵役的人大概都記得，在基本訓練快結束之前，營裡頭會開一個「榮譽團結大會」，簡稱「榮團會」；會議的基本目的是要蒐集一般士兵對於整個訓練過程的意見。由於有些士兵會在這個會上「放砲」，所以這樣的會議有時私下被稱為「放砲大會」。放砲也好、榮譽團結也好，有這個會比沒有這個會好。在這個會上，長官有機會坐下聽聽低階士兵或學生的意見，而不是單方向的訓話。
對任何團體，類似的意見蒐集機制不可缺。像營這樣300 ∼500 人的團體，所有成員可以坐下來共聚一堂；同樣地，小於一定人數的企業或民間團體也可以讓全體成員聚會，一起分享意見。主管可以利用這個機會和一般同仁交心，一般同仁也可在此機會抒發自己的心情、展現自己的才能或甚至「放砲」。
那如果大於300 ∼ 500 人怎麼辦？我們在第一章中引述柏拉圖的「理想國」，是從城邦的角度來探討最佳治理模式，而他心目中的城邦大小，是5,040 人。5,040 人如何一起集會、討論？不可能。如果真的5,040 人集會，幾乎一定會淪為少數人的演說大會。如果這種規模大企業的所有員工同時與會，多半會是主管或公司邀來貴賓的演說。在政治場域，這樣的大規模集會不會有理性的討論，也不能反應一般成員的意見，通常會變成政治人物口沫橫飛，挑動參加者情緒的造勢或甚至民粹啟動大會。
審議式民主的寶貴之處，在於它保留了小團體理性、深入討論的本質，但去除了大團體聚會的單向性。費什金（James Fishkin）教授的抽樣審議，基本上就是用隨機抽樣的方法，把一個無法全體有效集會的大團體，變成一個可以有效集會、小組討論、權衡輕重、深入瞭解議題的小團體。依據統計科學的原理，小團體的結果可以準確反應大團體的意見。
對於企業界，這是一個可以被考慮的模式。一般大企業，如果要就某議題蒐集全公司的意見，多半是把各地的主管找來。例如: 銀行要瞭解一個新政策是否可行，就把全國的兩百多位分行經理找來一起開會討論。但這會有盲點，分行經理的想法、動機和利益不一定和其下的襄理、科長或一般行員一致；所以分行經理會議的結果，真正實行起來，有時還是會在業務的第一線發生問題。
金融界如此，其他服務業例如連鎖商店，製造業例如大型工廠，又何嘗不是如此？所以，中大型企業要有效蒐集第一線的意見，可以考慮採行審議式民調模式。也就是從小職員到小主管，都經過隨機抽樣，而有代表前來開會、討論。開會時應當有大會、分組會議、專家說明、與會者對話與問卷調查，這樣才能真正蒐集到經過審慎思辯的代表性成員意見。
在台灣，我們曾經在某個服務業的中大型企業辦過類似的活動。那次活動的目的，在於訂出全公司下一年度的努力方向和目標。當時舉辦了兩個梯次，一個梯次來參加的成員，除了各地營業單位的主管外，還有從各單位的非主管同仁，經由隨機抽樣而產生的代表；另一個梯次，則由各單位非主管同仁選出（非主管）與會代表，來參加會議。
會議的過程先由主辦單位發出初擬的資料，經過撰寫者的解釋，然後與會成員被分到10 ∼ 15 人的小組。為了擔心成員受其主管影響，單位主管被集中分組，其他組別中無主管參加。小組中每人均需發言，討論初擬資料內容的可行性和周全性；然後小組整理出問題，由小組成員選出的代表在隨後的大會中，向初擬文件的撰寫單位提出這些問題，並由後者當場答覆。如此一輪後，再進行第二次的小組討論，提出第二輪的問題，最後，再度舉行大會，就這些問題進行答覆和討論。
根據這樣的過程，最後修正而得到的年度工作重點和目標，當然會比純由各地單位主管來出席的會議，更具可行性與正當性。這才是好的「榮團會」。這樣的會議，下情可以上達，會得出有意義的結論，而且透過會議討論內容的傳播，可以讓全體成員感受到士氣的提升。
節錄自《理想國的磚塊：當盲目民粹遇到審議民主》
(作者：朱雲鵬、王立昇、吳中書、鄭睿合、吳建忠)
